燕之屋丨黄健：让1亿中国人吃上一碗好燕窝（下篇）
鹰的重生
商海波诡云谲，一则突如其来的新闻把处在云层之巅的燕之屋拉下云端，并陷入惊涛骇浪的“舆论旋涡”之中。
2011年8月15日，黄健正在组织召开合作商大会，来自全国各地的500多位代理商、加盟商，济济一堂，盛况空前。合作商为了迎战“中秋佳节”，大批量进货，几乎将现场的刷卡机刷爆，现场订货金额超过1亿。
中午时分，燕之屋的一位工作人员神色慌张地冲进会场，跟黄健一番交流，黄健脸上的笑容顿时停滞下来。
黄健随即召集核心合作商紧急开会，通报这一紧急事态。
当时，宁波质检部门在随机抽查检测中发现，部分燕窝门店销售的“血燕”（红色的燕窝干货）里面的亚销酸盐超标。紧接着，电视台在午间新闻进行了报道。
事实上，作为农副产品的燕窝干货必须经过炖煮食用，而燕窝干货在浸泡和高温蒸煮过程中，亚硝酸盐会被溶解掉，并不会对人体构成危害。但因为当时还没有成形的、专门针对燕窝的食品标准，燕窝被套上“即食食品的标准”，蒙上了不白之冤。
第二天，媒体不断扩散发酵，一时间，议论声四起，流言蜚语满天飞。悲观情绪波及整个燕窝行业，形势急转直下。燕窝行业遭遇了一场突如其来的危机，作为行业领导者的燕之屋受到的冲击最大。
对于任何企业来说，遭遇行业性的品质安全危机，都几乎是灭顶之灾。2010年7月，香港《壹周刊》报道霸王洗发水含有二恶烷，引发品牌信任危机。霸王集团选择与媒体进行了旷日持久的6年官司，最后虽然赢了官司，但品牌已经一落千丈，一蹶不振了。
受到事件冲击，燕之屋的合作商纷纷要求总部退订金退货款，一时间让黄健焦头烂额、不知所措。他没有想到像燕之屋曾经被评为中国优秀特许管理企业居然“摊上大事”，好像所有环节都失控了。
随着媒体信息的不断发酵，短短两周时间内，燕之屋就被迫关停200多家代理加盟店，因为店里没销售业绩了，还不断有顾客上门讨说法，代理合作商也扛不住了。
此时此刻，黄健表现出企业家的责任与担当，他没有抱怨，没有推卸，没有消极应对，而是认认真真地为行业做了两件事情。
第一件事，积极与国家工商、质监部门沟通，他还亲自带队去燕窝原产地——印尼考察，弄清“血燕”的来龙去脉。原来，有的燕农将普通的白燕窝放在装满燕子粪便的箱子中，将白燕窝熏成了红色的血燕，或者直接使用食用色素进行染色。因为“血燕”是洞燕，经过矿物质长年累月氧化而成，其售价比一般白燕窝要贵得多。
危机的源头在国外，但是当时我国从印尼进口燕窝时，没有可以依据的具体标准。为了杜绝类似事件的发生，黄健又组织专业人员，进行跨国沟通，与国家相关部门制定出燕窝行业的相关标准。2011年之后很长时间，中国都停止了一切燕窝进口。直到2013年4月，随着我国进口注册燕窝及追溯体系的逐渐完善，燕窝进口才得以恢复，这就是所谓的“进口燕窝一盏一码”的溯源标准。
第二件事，黄健与合作商友好协商，无条件退还保证金、接收所有退货，公司陆续给合作商安排退款，哪家急用钱就先给哪家退款，不仅如此，针对消费者也是无条件退货退款。
当时，隔三差五就有合作商上门来讨要货款，燕之屋总部承受着巨大的资金压力。前期黄健请明星代言、投放广告、跨国采购，所剩资金已不多，再碰上此事件，可谓是雪上加霜。
在外界看来，燕之屋企业已是危若累卵，破在旦夕，有朋友好心劝道：“黄总，你干脆申请破产算了，这样可以保住自己的资产，你拿着这些钱完全可以好好享福了，不用再苦逼地折腾。”
“只要有我在一天，燕之屋就不会倒。”黄健斩钉截铁地回答。在那些风雨飘摇的日子里，黄健强打精神，整天跑去找银行借款、找民间借贷以及廉价变卖个人资产。
虽然黄健内心很苦，但为了稳定军心，他回到公司时总是表现出阳光、乐观的心态，他经常给员工们打气说：“燕窝行业肯定没有问题，如果有问题，这种高端滋补品就不会流传一千年了。只要我们推出标准化的产品，即使不做干燕窝了，企业还是可以重振雄风的。”
支撑黄健的，是他对行业的信心，作为行业的资深人士，他清楚燕窝本身是没有问题的，事情迟早会有水落石出的一天。
半年后，质检总局在网站上面公示了调查结果：一是，燕窝中的亚硝酸盐，是由于燕窝形成过程中，受食物、矿物质、湿度等影响，形成的天然亚硝酸盐。二是，燕窝是农产品，需要经过清洗、炖煮后食用，而加工过程，也是清除亚硝酸盐的过程。
这份报告，消除了消费者的误解，风波终于渐渐平息。
为了彻底杜绝类似事件的出现，2012年，黄健在一个朋友的启发下，研发出碗装即食燕窝——“碗燕”。
升级版“碗燕”追求100%品质管理，执行科学配方比例（纯化水、冰糖、燕窝）、一次封口密封成型、再用121度高温杀菌炖蒸1140秒，让消费者开碗就能吃。因为是在企业中央工厂经过一套严格的流程生产出来，可以完全保证食品的安全性。
碗装燕窝开创者“碗燕”，在行业里面开创了一个新品类。燕之屋也因此成为了碗装即食燕窝的开创者。
为了全面推行“碗燕”，黄健开始了壮士断腕式的更新迭代。他对过去曾经带来事业辉煌的“专卖店+厨房”模式开刀，要求必须停止采用干燕窝现炖的方式，全部售卖标准化产品“碗燕”。专门店模式仍然还能盈利，为什么要砍掉呢？绝大部分经销商不理解，最后走掉了200多家经销商，只剩下十几家经销商站在黄健这一边。
虽然公司尚未完全脱离危机，急需老经销商的资金输血，但黄健仍然不顾一切反对做出了这个选择。“我真是佩服黄董的胆量。”一位跟随他多年的高层回想起当初的这个决定时，仍然感到后怕，当时在她看来，这无异于自取灭亡。但就像TCL当年鹰的重生一样，黄健心里清楚，老的燕之屋不死去，新的燕之屋没办法重生。
直到几年后，公司安然度过危机，燕之屋在行业重新站立起来，当初反对他的人才渐渐明白其初衷。现在，燕之屋成为中国商业界的成功案例，大家纷纷对其当年处理危机的方式进行解读和复盘。但当时谁能理解，任性决定的背后，是一个孤独者的默默承受。
中国合伙人
在砍掉200多家专卖店后，还没等员工们回过神来，2014年，黄健决定改造家族式企业，将其打造为“中国合伙人企业”。
从2011年到2013年期间，是燕之屋发展的历史低谷，一是国家暂停燕窝进口，二是燕之屋受行业危机影响，公司资金紧张，随时面临破产倒闭的风险。
一天中午的时候，黄健一个人安静地坐在办公室里，看着时间一点一滴的过去，面对一笔下午17：00即将到期的债务，他深知自己毫无办法，内心痛苦无比。对一个创始人来说，燕之屋就是自己的孩子，无论用什么办法，都要救这个孩子。最后，他做出决定：只有将自己一手打造的公司开放出来，进行重组，才能解围。
当你努力到无能为力的时候，上天就会给你开一扇窗。当天，下午17：00差5分钟，就在黄健准备给银行打电话表明态度时，有一个神秘电话抢先打了进来……
这是一个基金投资者的电话，因为看好燕之屋的未来，也看好黄健的为人，对方愿意投资入股。这个关键电话让燕之屋重新燃起了希望。
与此同时，黄健此前帮助过的一位合作商还给他介绍了另一个曾代理高端滋补品的国内知名营销团队，他们就是现任燕之屋总裁郑文滨、燕之屋监事会会长傅煜和执行董事兼CEO李友全。
双方经过深入沟通后，相见恨晚，2014年，两个团队达成合作，重组融合在一起。
然而，整合是痛苦的。这是任何一个公司在收购、合并、重组过程当中都会遇到的问题。当年联想收购IBM的PC业务，团队文化和融合方面也是遇到巨大的阻力，导致人心涣散，业绩下滑，最后实在没办法，柳传志重新启用内部成长起来的杨元庆主政，才逐渐扭转了形式。
燕之屋也遇到类似的问题，原来的老团队和加盟的新团队，彼此都需要一段相互适应的阶段。黄健主动退居幕后，李友全执掌幕前，其管理方式与黄健有所不同，李友全的管理更加注重细节，更加注重执行力，各项要求也更加具体和严格。
“现在，呆在公司里有点不习惯了，你能不能回来，就像以前一样管我们？”有的老员工跑到黄健面前诉苦，表示对过去温柔式管理模式的怀念。
“你们要学会改变自己、拥抱变化，以前我做的一些事情你们一开始也不理解、不习惯，后来不是也慢慢接受了吗？现在也一样，大家都有一个从不适应到适应的过程。”黄健一方面安抚老团队，一方面坚定支持新团队的管理。
黄健说：“那时我们缺钱的时候，李总（李友全）他们义无反顾地进来了，我感到挺欣慰的。他们在困难的时候帮助了我们，现在，我们要给他们最大的自主性，让他们把燕之屋做得更大、更好。”
2016年，燕之屋扭亏增盈，很多燕之屋的加盟商实现当月盈利。业绩是最有说服力的，新团队把燕之屋的业绩做上去了，并让燕之屋在市场上重新焕发出生机与活力，每个员工在行业里扬眉吐气，团队之间的抵触情绪也消失殆尽。
适时引进战略投资者，表现出了黄健的胸怀与格局，很多民营企业家宁愿抱着股份不放，坐看企业衰亡，也不愿稀释股份。因为，他们不愿意分享自己的利益和权利。将饼做大，还是小饼独吞，最终哪个受益更多，道理谁都明白，但真正能做到的凤毛麟角。当然，很多企业家也是考虑，没办法解决团队文化和融合的问题，到头来会把企业折腾得元气大伤。这需要企业家博大的胸怀和高超的智慧。
黄健说：“我们燕之屋现在成为一个中国合伙人式的企业，合伙人的意志都是为了让企业价值最大化。”
他认为，现在的燕之屋，并不是他一个人的燕之屋，而是八百名挑毛女工的燕之屋，是新老团队的燕之屋，是每位员工的燕之屋，是集体智慧共同创造的燕之屋。
他在内心深度认同共享的理念。“企业只有开放共享，才能集合这么多人的力量，才能将企业带到一个个人所不能达到的高度。”
对于未来的发展，黄健表示：“未来燕之屋肯定会发展成为一家社会化企业，为社会承担更多责任，争取为中国、为世界大健康产业贡献力量。”
人生沉浮苦作乐，一盏珍馐润心窝。这一刻你还站在人生的巅峰，下一刻就可能跌入谷底。面对人生的大起大落，有人一蹶不振，有人跑路隐遁，但是黄健扛下来了，熬住了，并重拾了往日的荣光。
黄健从谷底重归事业巅峰，如同“史玉柱”的翻版。史玉柱靠保健品发家，后来因为投资巨人大厦导致资金链断裂而破产，负债2.5亿人民币，后来又靠巨人网络重回巅峰。
黄健与史玉柱不同的是，史玉柱靠不同的企业，在不同行业内获得成功；而黄健靠同一个企业、同一个品牌、在同一个行业里翻身，愈发难能可贵。
黄健从一个不安分的教师成长为中国燕窝教父，靠的是20年专注燕窝行业的创新精神，靠的是永不缺席的责任与担当，靠的是宽阔如海的胸怀与格局。
风雨雷电终告停歇，海面重归平静，头燕已然胜利归来。历经风雨，洗尽铅华，黄健初心不改，他仍奋斗在“让1亿中国人吃上一碗好燕窝”的路上。
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